| 排名 | 名稱 | 產(chǎn)品 | 科技 | 服務(wù) | 文化 | 人才 | 風(fēng)控 | 創(chuàng)新 | 綜合 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 國家開發(fā)銀行 | 89.75 | 92.50 | 95.14 | 91.09 | 94.96 | 90.20 | 90.36 | 92.00 |
| 2 | 中國工商銀行 | 92.89 | 94.04 | 94.09 | 91.83 | 91.12 | 90.30 | 89.17 | 91.92 |
| 3 | 中國建設(shè)銀行 | 90.21 | 93.59 | 91.56 | 92.00 | 94.30 | 92.70 | 88.20 | 91.79 |
| 4 | 中國銀行 | 91.65 | 93.54 | 92.43 | 90.50 | 87.38 | 90.90 | 89.25 | 90.81 |
| 5 | 中國農(nóng)業(yè)銀行 | 92.24 | 92.11 | 92.07 | 88.88 | 88.63 | 90.40 | 89.80 | 90.59 |
| 6 | 交通銀行 | 89.20 | 90.19 | 91.13 | 88.21 | 87.38 | 89.90 | 96.43 | 90.35 |
| 7 | 中國郵政儲蓄銀行 | 89.57 | 91.69 | 91.56 | 86.27 | 91.12 | 92.70 | 87.44 | 90.05 |
| 8 | 招商銀行 | 88.86 | 93.24 | 89.50 | 86.21 | 89.75 | 89.10 | 81.74 | 88.34 |
| 9 | 興業(yè)銀行 | 88.95 | 89.66 | 89.60 | 86.38 | 92.36 | 87.30 | 82.75 | 88.14 |
| 10 | 上海浦東發(fā)展銀行 | 89.59 | 85.89 | 90.68 | 87.81 | 83.64 | 93.20 | 84.25 | 87.87 |
| 11 | 中信銀行 | 88.84 | 88.37 | 89.61 | 85.27 | 92.36 | 87.40 | 82.55 | 87.77 |
| 12 | 中國民生銀行 | 88.82 | 90.29 | 89.42 | 86.26 | 89.75 | 87.90 | 79.47 | 87.42 |
| 13 | 中國光大銀行 | 88.49 | 88.67 | 88.95 | 86.12 | 90.12 | 89.20 | 78.02 | 87.08 |
| 14 | 平安銀行 | 88.52 | 84.44 | 88.90 | 85.22 | 88.63 | 87.80 | 79.38 | 86.13 |
| 15 | 華夏銀行 | 88.11 | 85.40 | 89.31 | 83.31 | 88.63 | 85.80 | 78.43 | 85.57 |
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改革開放以來
從重建金融體系、實現(xiàn)金融宏觀調(diào)控到全面展開金融部門的市場化改革，中國的金融改革走過了一條不平凡的發(fā)展之路。伴隨著整體金融體制改革發(fā)展的步伐，中國商業(yè)銀行從無到有，不斷壯大和規(guī)范，演繹著生機勃勃的改革篇章。
70余年的發(fā)展歷程，中國銀行業(yè)已由單一銀行，逐步發(fā)展成為多元化、多層次的銀行業(yè)體系。同時，伴隨著金融改革深化、移動支付沖擊、國內(nèi)外競爭加劇等因素，明晰并提高核心競爭力成為擺在各家商業(yè)銀行面前的重要課題。
銀行的核心競爭力
“核心競爭力”的概念，最早于1990年，由美國兩位著名的戰(zhàn)略管理家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.H.Hamel）提出。
按照最初定義，核心競爭力指企業(yè)在長期的生產(chǎn)過程中，逐步建立起的競爭優(yōu)勢，是經(jīng)過有效整合企業(yè)各方面的資源，所形成的知識和技能優(yōu)勢，突出強調(diào)了價值鏈上企業(yè)特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識。
從商業(yè)銀行的角度，其核心競爭力可以從外在與內(nèi)里兩個角度來進行分析。
外在方面
產(chǎn)品與服務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的核心。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)正在進行著線上化、智能化的變革，眾多傳統(tǒng)銀行紛紛布局手機銀行、直銷銀行等業(yè)務(wù)。對于一款優(yōu)質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，場景、數(shù)據(jù)、流量是關(guān)鍵，利用高頻的使用場景建設(shè)并嵌入金融服務(wù)，憑借快捷、全面、優(yōu)質(zhì)的線上服務(wù)與營銷結(jié)合來吸引客戶，快速引入并做大流量。
互動與生態(tài)則依賴于金融科技的發(fā)展與金融平臺的搭建，千人千面的定制化服務(wù)與智能交互都將極大豐富用戶的使用體驗。未來手機銀行的生態(tài)應(yīng)當(dāng)是集中式的社區(qū)模式，在平臺化基礎(chǔ)上，由手機銀行搭臺，總行與分行唱戲，構(gòu)建客戶經(jīng)理與客戶線上穩(wěn)定聯(lián)系，做到用場景獲客，用服務(wù)聚客，用互動活客，用生態(tài)留客。
文化與技術(shù)
如果說產(chǎn)品與服務(wù)是銀行對外形象的話，文化與技術(shù)則為銀行提供了品牌效應(yīng)與創(chuàng)新源泉。
企業(yè)文化不可拷貝，是銀行在多年的經(jīng)營中一步步摸索、沉淀出的企業(yè)價值觀集合，是每一個最高領(lǐng)導(dǎo)人對其階段性所領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)可以做出的最大的貢獻，一家基業(yè)長青的企業(yè)一定離不開優(yōu)秀的企業(yè)文化。對內(nèi)，以人本文化凝聚人，以機制文化激勵人，以合規(guī)文化塑造人，不斷吸引、培育與自身理念契合的優(yōu)質(zhì)人才；對外，以服務(wù)文化贏得口碑，以自身理念樹立品牌調(diào)性，形成不可復(fù)制的差異化競爭能力；無論是對未來，還是對當(dāng)下，無論是關(guān)于戰(zhàn)略，還是關(guān)于模式和行動方案，這都是根本性的，決定性的。
技術(shù)為銀行產(chǎn)品研發(fā)、運營迭代、風(fēng)險管理等提供基礎(chǔ)，而文化與技術(shù)的結(jié)合也將催生創(chuàng)新。未來的銀行就是金融科技公司，站在新一輪金融科技革命的風(fēng)口上，比拼的關(guān)鍵在于持續(xù)的戰(zhàn)略支持與研發(fā)投入，從產(chǎn)品、技術(shù)開始，依托先進的技術(shù)開發(fā)出獨到的金融產(chǎn)品，管控風(fēng)險、提升效益，形成市場競爭中的獨特優(yōu)勢。
銀行責(zé)任
目前經(jīng)濟下行疊加疫情影響，政策持續(xù)加碼逆周期調(diào)節(jié)。2月20日，全國銀行間同業(yè)拆借中心公布數(shù)據(jù)，1年期貸款基礎(chǔ)利率(LPR)為4.05%，5年期以上LPR為4.75%，較前次報價分別下降10個、5個基點(即BP，一個基點為萬分之一），進一步釋放強化逆周期調(diào)節(jié)信號。
面對經(jīng)濟下行壓力，作為國家調(diào)控經(jīng)濟的重要媒介，銀行業(yè)如何進一步提高信貸投放能力，發(fā)揮好為實體經(jīng)濟提供融資的關(guān)鍵作用，促進經(jīng)濟金融良性循環(huán)，仍然面臨不小的考驗。但同時，這也將推動銀行業(yè)重新審視自身發(fā)展模式，深化組織架構(gòu)和風(fēng)險管理體系等領(lǐng)域改革，不斷提升自身經(jīng)營績效，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險的同時，將國家政策貫徹到位。
目前銀行間市場資金淤積現(xiàn)象依然存在
盡管央行近期逐步回籠資金，但隨著企業(yè)逐步復(fù)工以及居民現(xiàn)金回流至銀行體系，銀行體系流動性依然較為充足，隔夜利率始終維持2%以下。
在資金充裕的情況下，各銀行應(yīng)穩(wěn)中有進，逐步加大對實體經(jīng)濟的金融支持力度和靈活性。一方面，根據(jù)中小企業(yè)實際能力和疫情帶來的暫時困難，通過提高貸款額度、延長貸款期限、下調(diào)利率等措施助其度過難關(guān)。另一方面，根據(jù)各企業(yè)具體情況，秉承“特事特辦”原則，積極采取更多創(chuàng)新舉措，量身打造綜合金融服務(wù)方案，從而幫助企業(yè)盡快恢復(fù)生產(chǎn)與經(jīng)營。
真實、真正的態(tài)度決定一切，這個鐵定的規(guī)律不會改變
國家發(fā)改委2月3日強調(diào)，中國經(jīng)濟長期向好、高質(zhì)量增長的基本面沒有發(fā)生變化；將分情形制定出臺政策，盡量幫扶受影響較大的行業(yè)企業(yè)，培育壯大新的經(jīng)濟增長點。
過去幾年，實體經(jīng)濟因自身經(jīng)營發(fā)展的需要而深陷“融資難”和“融資急”的困境，此次疫情中這一現(xiàn)象更為突出。在當(dāng)前局勢下，銀行要對符合國家政策、技術(shù)先進但暫時遇到困難的經(jīng)營實體進行精準扶持，將有限的信貸資源從產(chǎn)能過剩和“僵尸企業(yè)”中剝離出來，杜絕企業(yè)“身份歧視”現(xiàn)象，使信貸資源流向真正需要的經(jīng)營實體中去，幫助國家順利完成經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性改革。
結(jié)語
求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。金融機構(gòu)切不可忘記服務(wù)實體經(jīng)濟之根本，只有實體經(jīng)濟根深蒂固，金融方可枝繁葉茂。
亦即，切實以服務(wù)實體經(jīng)濟為綱并具體落地實施的銀行，將可持續(xù)發(fā)展，將逐漸勝出。相信在不久的時間內(nèi)，就會得到印證。
